我在Facebook的十点经验分享
2012-05-15 23:51:07   来源:博客   评论:0 点击:

我是2007年初加入Facebook,那时大概150人; 2011年9月底离开,当时3200多人.经历了很多稀奇古怪但影响很大的项目,像Application Platform,...

增的是感情。有的时候一次长距离的散步也更能让人畅所欲言。而这样的紧密关系,在我们面对一个极具挑战性的项目的关键时刻,会帮助大家紧紧的抱团闯关.

  

7,习惯委托但不要盲目请谨慎

分配任务委托别人的重要性比较容易理解因为你不是超人不能端茶倒水什么都做吃喝拉撒什么都管有些时候你往往还不是最适合的人选. 当团队一大事情一多你一定要学会委托别人来负责合适的任务. 对有些领导者而言委托别人一个重要的目标可能不是很放心觉都睡不好但我非常习惯委托别人有时候可能太习惯了这是我一位前老板给我指出来的一个问题有一次我给一位组员分配了一个既有技术难度又有协调挑战的难题进程比较缓慢但我给了他太多的时间空间来折腾而事实上他在某些方面需要一些加强有些方面需要我更多的主动的帮助我老板指出来如果我要让别人随便折腾的话前提是我需要有足够的信心.  我需要有事实来逐渐证明我的决定是正确的需要谨慎委托.因为如果项目失败对他而言最终负责的人还是我不是别人所以我不能以别人不行来给失败的委托埋单.  

  如果你有一个重要的任务需要委托给别人你要么

1) 已经对此人非常了解知道他战斗力非凡可以搞定或者相信他可以迅速学习提高打鸡血搞定;要么

2) 需要在一开始手把手教他时不时问他直到你对他有足够的信心.

  具体我是这么做的项目开始时我让被委托人给我一个整体计划以及几天内可以完成的任务一开始经常会面跟进然后确定后几天的任务根据每次完成状况来估计他能不能"高快狠"地完成最终的目标信心逐渐建成后可以减少关于该项目的细节讨论此时的委托可以放得更开但有一点要注意如果跟的太紧的话可能让人觉得你对他不放心他也会做得畏首畏尾这可能比盲目的委托还更差. 所以在委托和谨慎之间有一个微妙平衡.

  我觉得在这一点上我还要加强这里也和大家提个醒.

  

8,意见反馈应该一个持续性的而不是一年一次或两次的活动

一年一度或两度的意见反馈在硅谷公司是非常常见的它的目的不是设置起来给员工难堪让他们互相责难的它的目的是希望员工对自己对他人有更全面的认识以助进步意见反馈有自我反馈和同事反馈两部分自我反馈是自己评定自己完成了哪些目标错失了哪些目标哪些方面做好了哪些方面还待进步但由于是自己踢球兼裁判难免有偏颇.同事反馈就像一枚镜子让你看到180度之外的自己Facebook, 360度的正式意见反馈是一年两次并且和薪酬挂钩但近年来意见反馈和薪酬评定逐渐分开比如我做的一件事就是季度性的意见反馈时间和正式评定错开在那几天中我请求所有相关组的同事在自愿的前提下给我写写关于我直属组员的意见反馈短短几句都行我会收集, 综合,最后在1-1碰头会时反馈给我的组员. 

  如果需要等半年才来收集意见的话很多相关故事早以忘得一干二净. 故事越久远记忆越模糊意见越空洞说了等于没说. 而且意见反馈和薪酬绑在一起正常人(即使是牛人)都会很自然的把心眼更多的放到薪酬上而不是意见本身.

  除了季度性的轻型意见反馈日常的意见反馈如果有的话应当立马传递趁热打铁效果更好.

  如何有效传递整理好的意见也很重要有句话是说"it's not what you say that matters, it's how you say it". 我没那么极端我觉得如何传递意见也同样重要有两种方式我都试过不确定哪种更有效这里都谈一谈一种是以问为主逐渐深入促其思考比如"how did you think about the meeting you hosted yesterday"; 另外一种是赤裸裸的直入主题, "hey, let's talk about the meeting you held yesterday", 然后开始谈我自己的感觉不管哪种方式一定要给对方一个解释自己行为的机会永远假设并告诉他我相信他的意愿是好的为了避免陷入"你昨天做了xxx" "没有我做的是yyy" "我觉你是做了xxx"的死循环式的争论我首先争取和他们在"我们感知的即是事实"这一点上达成共识基于这点前提我们把讨论的重点放在如何做能改变别人的感受最后让事情能顺利完成毕竟大多数重要的事都有很多人一同协作完成当他们认识到自己想要改进某个方面的时候如何改是一个相对容易很多的问题 - 聪明人一向能够找出改进的办法我所做的就是配合他们做头脑风暴最终谈话的目的是产生一个下次如何能做的更好的具体方案.

  关于有效传递意见反馈另有4点提一下.

1) 意见反馈不见得都是负面的它可以是别人的一个长处你很欣赏你希望他这方面坚持做做得更多比如一句"hey, I really love your weekly summary email with the key metrics at the top. Please keep them coming"可能产生很好的激励效果.

2) 意见反馈必须摆事实和讲道理如果你只是告诉别人他很烂但不说什么时候浪过了以及为什么除了给他添点火气之外无他用所以我在相关人员包括自己写意见反馈的时候要求提供实例比如一句 "I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda, like the weekly data review meeting on last Friday""his meeting is too long"更有血有肉有效. 

3) 意见反馈必须是可操作的让人无从下手的意见意义不大如果在提意见的同时提出一个方案以供参考就有意义的多但注意绝不能是命令的方式 (那是中青宝). 比如前面的例子"I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time"就很容易操作.

4) (个人偏好在最近的两个评价周期中我给15个左右的同事(一半不直属我)写过意见反馈我把我写的直接分享给他们出于这种想法在我下笔时就少了很多冲动因为他们会读所以我无法做到背后捅刀因为他们要读所以我需要写得有意义容易理解并且加上很多例子并且我欢迎他们和我直接讨论如此一来他们也明白我写这些反馈的一片苦心是为了他们进步.

  

9,你可以比你想象的做得刚好

这不是说说而已我自己就有一个亲身的例子我们曾经认为把一个高得离谱的欺诈率降到所允许的范围内会很难的确很难但想想看我们最终牛逼了一把把它降到了比允许上限的一半还要低感觉很爽很长一段时间内整个团队士气高昂信心爆棚做事像开了外挂.

  牛人们总是不断的超越自己给他们一个离谱的目标配以应有的工具适当的帮助足够的信心还有一定的时间他们会让你大吃一惊也会让自己大吃一惊. 这一点乔帮主是行家屡试不爽.

  但做到这一点有一个前提 - 不能害怕犯错如果犯错是被要严惩的失败是不允许的话牛人们只能在框框中被圈养没有办法实现突破有一句话我经常挂在嘴上"ask for forgiveness, not for permission". Facebook, 大胆行事犯错是容易被原谅的. 

  但反过来有一点要小心就像第7点所说的 - 你不能随便把一个离谱的目标交给一个人然后期待他来给你惊喜盲目带来的可能是惊吓你需要真正的牛人至少是潜在牛人.而作为一个领导者你的一个任务是帮助他们鼓励他们来引爆自己的潜力点. Facebook不缺此类待引爆的牛人. 

  

10,不要过多设计或者过早优化

有些工程师有一股出于本能的冲动想把自己的程序规模化甚至在这些程序还没看到大规模使用的曙光之前我在Facebook开始的时候也是冲动型工程师一杯但经历过几次失败的产品之后我牢记了这个教训不要过多设计或者过早优化把核心功能设计的简单精炼. 只有在看到产品有被大规模使用的趋势后才来增加功能或增加规模量有一个我做的产品使用的上限是200万月用户(当时Facebook整个月用户群是4000万左右), 但我的实现已经做了很多额外的功来满足更多的用户做的时候感觉很爽(感觉自己很牛感觉再多

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